김홍철 한국기술금융협회 IT 전문위원
기업들은 자신들을 둘러싼 주변환경의 변화에 적응하고 생존하기 위해 끊임없는 변화를 꾀한다. 특히 약간의 과장을 더해 자고 일어나면 새로운 서비스, 기술이 탄생하는 IT분야에 있어서 그 변화의 강도 및 필요성은 더욱 크며, 이는 ‘do or not do’라는 선택사항이 아닌 궁극적인 생존 그 자체로 인식되기도 한다. 그러나 기계와 달리 인간이라는 감정의 동물은 지속적인 변화를 받아들이기에는 무리가 있으며, 정신적 피로를 통해 변화의 방향이 오히려 부정적으로 변하는 역효과를 얻을 수도 있다. 파괴적 혁신(disruptive innovation)이 제기된 것은 바로 이러한 측면이 고려된 혁신의 트렌드라 할 수 있다.
이른바 100%의 혁신보다는 10%의 개선이 훨씬 더 어렵다는 것은 기업가들의 경험을 통한 일반적인 상식에서 비롯됐다. 예를 들어 어느 기업에서 제조공정 개선을 통한 생산성 향상을 시도하고자 할 때, 공정에 관계된 내부 관련 부서는 자신들의 부서 이익이나 변화에 대한 불편함 등으로 반발을 할 수 있으며, 오히려 우리 부서보다는 타 부서가 관여하는 공정을 개선시키는 것이 생산성 향상에 이바지 할 것이라고 서로가 서로를 겨냥한다는 것이다. 또한 디자인 변경이라든지 사업방식이나 적용 모델 교체만 해도 기존 부서에서는 현재 잘 되고 있는데 무엇 때문에 변화를 추구하는가에 대한 반발이 당연히 있을 수 있으며, 변화로 인해 자신들의 입지가 혹시 바뀌거나 소멸될 수 있다는 불안감도 있을 수 있다.
인간의 기본적인 자기방어 본능에 더해, 우리 조직은 충분히 역량있고 바람직하며 잘 하고 있는데, 타 조직 또는 분야에서의 미진함, 부족함들이 기업의 성장을 막고, 현 상황을 고착화시키고 있다는 인식이 저변에 깊게 깔려 있다는 것이다. 바로 이러한 점이 개선을 더욱 힘들게 한다는 것은 그간 다수의 경험적 사례를 통해 제시돼 왔고, 이는 그만큼 일부분의 개선–이를 존속적 혁신이라 부르기도 한다-보다는 완전한 혁신이 오히려 더 쉬울 수 있다는 점을 반증하고 있다.
파괴적 혁신은 새로운 기능을 가진 혁신적 제품을 통해 새로운 시장을 창출하는 것을 말한다. 본 혁신은 기존 기업들이 무시하거나 간과하는 분야에서 주로 발생하며, 기존의 방식과는 다른 특별한 사업모델로 성공을 거둘 수 있으며, 신규 일자리 창출을 유인할 수 있다. 그러나 앞의 이유에서와 같이 기업규모가 클수록 부서의 이기주의와 장기간 내재돼 굳어진 폐쇄적이고 독특한 성향으로 인해 파괴적 혁신을 일으키기에는 한계가 있음이 분명하다. “왜 위대한 기업들조차 실패하는가?”라는 근본적인 질문을 파고든 하버드대 경영대학원의 크리스텐슨(C.M. Christensen; 1952~) 교수가 이 같은 질문에 대한 해답으로 제시한 것이 바로 ‘파괴적 혁신’이었다. 경제의 화두가 되고 미래 먹거리 산업으로서의 중요성이 더해지고 있는 ‘초연결’ ‘초지능화’ 기반의 4차 산업혁명(4thIndustry)에 대한 기본적 추진 방향도 ‘파괴적 혁신’에 다름 아니라고 볼 수 있다.
‘파괴적 혁신’은 테슬라의 자율주행자동차나 컴퓨터와 전화를 결합한 아이폰의 등장과 같이 세대를 움직이는 거창한 것일 수도 있으며, 스마트웹을 이용한 새로운 운송시스템을 제안한 우버의 사례나 조립형 가구 방식을 도입해 구매자가 단순히 사용자 그 자체만으로서 머무르지 않고 가구제작에 참여하는 것과 같은 형태로 판매방식을 전환한 이케아의 사례 등 단순히 기존의 방식만을 변경했을 뿐이지만 커다란 반향을 일으키는 사소한 것에서 비롯될 수 있다. 4차 산업혁명을 최초 주창한 클라우드 슈밥(1938~)이나 크리스텐센이 주장하는 핵심은 기존의 것을 완전히 부정하자는 것이 아니라, 기존의 것에 매몰된 매너리즘을 탈피해 새로운 것을 창조하자는 의도일 것이다. 4차 산업혁명이라는 것도 디지털디바이스와 인간, 그리고 유비쿼터스가 두루 결합된 ‘초연결사회(hyper-connected society)’가 구축되는 새로운 시대가 도래함에 따른 혁신을 준비해야 한다는 것을 강조하면서 나온 용어이다. ‘파괴’란 외부의 존재가 아니라 우리 스스로에 고착화된 사고의 틀을 깨야 한다는 것이다.